The term “ombudsman”, in its modern meaning, was first used in Sweden, at the beginning of the 19th Century, to designate the independent supervisory body of the executive branch whose mission was to safeguard the rights of citizens, that is, a true Ombudsman of Parliament that reflected the concept of separation of powers developed by Montesquieu.

The word “ombudsman” and its specific meaning have since been adopted in several languages (exceptions to this adoption include the French, Italians, Spanish and Finns who use translations of this word). In Portugal, he is enshrined, including in the Constitution (in its article 23), as “Provedor de Justiça”.

Now, under the terms of the aforementioned article 23 of the CRP, “citizens may submit complaints regarding actions or omissions of public authorities to the Ombudsman (which is an independent body, despite being appointed by the Parliament), who will assess them, without a power decision-making process, directing the necessary recommendations to the competent bodies to prevent and repair injustices”.

The term has evolved, however, to also designate complaint and reporting management systems for users, customers and employees from different organizations and in different sectors.

Good complaints management procedures (Ombudsman) must follow six universally accepted principles, namely: (i) accessibility; (ii) focus on the client/complainant; (iii) speed; (iv) objectivity; (v) focus on resolution and (vi) continuous learning and improvement.

The (most) basic function of the ombudsman is, therefore, the reception, analysis and response to complaints (or requests) received, based on speed, flexibility and lower cost than judicial processes, for example.

At a glance we can say that ombudsman systems promote and protect the rights (and expectations) of customers/users, encourage more efficient (and targeted) administration of organizations, provide a dispute resolution mechanism with a good cost/benefit ratio and promote transparency and cooperation between the parties (instead of resorting to lengthy and expensive judicial procedures).

And it is precisely in this dance between the expectations of companies (offers) and customers (acquirers) that we find the (essential) feedback from the latter, not only because it allows us to add valuable information from customers, but because it also allows us to identify flaws in products and/or services offered.

In fact, there is no way to underestimate this element, given that the handling of complaints is an invaluable opportunity for organizations to identify areas/processes for improvement, with the (simple) openness to receiving expressions of dissatisfaction – and subsequent positive treatment of the same – is crucial for any successful business.

From a company's point of view, complaints management systems are (fundamentally) important for three reasons:

(1)    Because they don't always know what's going on – Top management's perception may be biased (for various reasons) and this openness allows them to (potentially) identify the root causes of problems;
(2)    Because there is always room for improvement – KPIs and alarm/recurrence indicators are valuable assets, but it is the decision to listen to customers that allow the business to be optimized;
(3)    Because we must be (always) one step ahead – Knowing what customers think and/or want allows companies to adapt the means to serve them better and this is a (clear) competitive advantage.

“If you don’t have a competitive advantage, don’t compete.” Jack Welch

An empathetic, well-founded and rapid handling and response to complaints translates into a better perception of customers in relation to the organization supported by the way in which it genuinely cares about them and builds the experience around customers' needs (i.e., a focused and transparent ethos).

Therefore, a comprehensive and optimized complaints management procedure is, nowadays, a key factor for the (potential) success of companies, but also for customer satisfaction.
In a recent study, Microsoft discovered that 58% of respondents said they had stopped purchasing products/services from a company because of a bad customer service experience (and this translates into the organization's ability to listen to – and want to improve – the customer dissatisfaction).

Furthermore, it is commonly accepted that the reputation and/or value of a brand can generate greater financial returns in different sectors, and we believe that the credit management sector is no different, especially as the vast legal obligations imposed on credit institutions are necessarily passed downstream when selling credit portfolios for recovery on the secondary market.

In fact, a good complaints management system can help: (i) correct problems before they threaten the organization's business and/or reputation; (ii) provide better solutions for customers/complainants; (iii) the organization to better understand the needs (and/or expectations) of customers; (iv) increase the satisfaction of different stakeholders; (v) produce data and trends that help to continuously improve the business and (vi) strengthen the organization's reputation.

Therefore, a robust complaints management procedure is based on four vectors:

(a)    The commitment of all employees and top management;
(b)    Complete and clear system design;
(c)    Delivering results in line with best practices and
(d)    Continuous improvement with the data collected.

At Servdebt we look at complaints (and other requests) from customers (or third parties) as another piece of the puzzle of credit management activity – which is not limited to contacts with customers or payment agreements (and consequent registration of these transactions) – because we understand that responsibility (legal and social) is not limited to contractual compliance, but rather is affirmed with the availability to understand the credit management process from A to Z, and not just (mere) recovery of credits, as traditionally defined.

In short, complaints received and handled at Servdebt serve the purpose of responding (well-founded) to the complainant's request, but they also serve as indicators of activity trends in order to identify future needs with a view to continuous improvement of the service offered.

 

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O termo “ombudsman”, na sua aceção moderna, foi primeiramente utilizado na Suécia, no início do século XIX, para designar o organismo de supervisão independente do poder executivo que tinha por missão a salvaguarda dos direitos dos cidadãos, ou seja, um verdadeiro Provedor do Parlamento que refletia o conceito de separação de poderes desenvolvido por Montesquieu.

A palavra “ombudsman” e o seu significado específico foram, desde então, adotados em várias línguas (sendo que das exceções a esta adoção podemos destacar os franceses, os italianos, os espanhóis e os finlandeses que utilizam traduções desta palavra). Em Portugal está consagrado, inclusive na Constituição (no seu artigo 23º), como Provedor de Justiça.

Ora, nos termos do referido artigo 23º da CRP, “os cidadãos podem apresentar queixas por ações ou omissões dos poderes públicos ao Provedor de Justiça (que é um órgão independente, não obstante ser designado pela Assembleia da República), que as apreciará sem poder decisório, dirigindo aos órgãos competentes as recomendações necessárias para prevenir e reparar injustiças”.

O termo evoluiu, entretanto, para designar também sistemas de gestão de queixas, reclamações e denúncias, de utilizadores, clientes e colaboradores de diferentes organizações e em diferentes setores.

Os bons procedimentos de gestão de reclamações (Ombudsman) devem seguir seis princípios universalmente aceites, a saber: (i) acessibilidade; (ii) foco no cliente/reclamante; (iii) celeridade; (iv) objetividade; (v) foco na resolução e (vi) aprendizagem e melhoria contínua.

A função (mais) básica do ombudsman passa, assim, pela receção, análise e resposta às reclamações (ou solicitações) recebidas apoiando-se numa celeridade, flexibilidade e menor custo que os processos judiciais, por exemplo.

Duma assentada podemos dizer que os sistemas ombudsman promovem e protegem os direitos (e as expectativas) dos clientes/utilizadores, incentivam uma administração mais eficiente (e orientada) das organizações, proporcionam um mecanismo de resolução de litígios com uma boa relação custo/benefício e promovem a transparência e a cooperação entre as partes (ao invés do recurso às morosas e dispendiosas vias judiciais).

E é justamente nesta dança entre expectativas de empresas (oferentes) e de clientes (adquirentes) que encontramos o (essencial) feedback destes últimos, não apenas porque permite agregar informações valiosas dos clientes, mas porque também permite identificar falhas nos produtos e/ou serviços oferecidos.

De facto, não há como subestimar este elemento, dado que o tratamento de reclamações é uma oportunidade inestimável para as organizações poderem identificar áreas/processos de melhoria, sendo que a (simples) abertura à receção de expressões de insatisfação – e o posterior tratamento positivo das mesmas – é crucial para qualquer negócio de sucesso.

Do ponto de vista das empresas, os sistemas de gestão de reclamações são importantes (fundamentalmente) por três ordens de razões:

(1)    Porque nem sempre sabem o que se está a passar – A perceção da gestão de topo pode estar enviesada (por diversos motivos) e esta abertura permite identificar (potencialmente) as causas-raiz dos problemas;
(2)    Porque há sempre espaço para melhorias – Os KPIs e os indicadores de alarme/reincidência são ativos valiosos, mas é a decisão de escutar os clientes que permite otimizar o negócio;
(3)    Porque devemos estar (sempre) um passo à frente – Saber o que os clientes pensam e/ou querem, permite às empresas adequar os meios para os servir melhor e isso é uma (clara) vantagem competitiva.

“If you don’t have a competitive advantage, don’t compete.” Jack Welch

Um tratamento e resposta das reclamações empático, fundamentado e célere traduz-se numa melhor perceção dos clientes em relação à organização apoiados na forma como esta se preocupa genuinamente com aqueles e constrói a experiência à volta das necessidades dos clientes (i.e., um ethos empresarial mais focado e transparente).

Assim sendo, um procedimento de gestão de reclamações compreensivo e otimizado é, hoje em dia, um fator-chave para o (potencial) sucesso das empresas, mas igualmente para a satisfação do cliente.

Num estudo recente, a Microsoft descobriu que 58% dos inquiridos afirmavam ter parado de comprar produtos/serviços a uma empresa por causa duma má experiência de atendimento ao cliente (e isso traduz-se na capacidade de a organização ouvir – e querer melhorar – as insatisfações dos seus clientes).

Ademais, é comummente aceite que a reputação e/ou o valor duma marca podem gerar maior retorno financeiro em diversos setores e cremos que o setor da gestão de créditos não é diferente, tanto mais que as vastas obrigações legais impostas às instituições de crédito são necessariamente passadas a jusante aquando da venda de carteiras de créditos para recuperação em mercado secundário.

De facto, um bom sistema de gestão de reclamações pode ajudar: (i) a corrigir problemas antes que eles ameacem o negócio e/ou a reputação da organização; (ii) a fornecer melhores soluções para os clientes/reclamantes; (iii) a organização a entender melhor as necessidades (e/ou expectativas) dos clientes; (iv) a aumentar a satisfação dos diferentes stakeholders; (v) a produzir dados e tendências que ajudam à melhoria contínua do negócio e (vi) a fortalecer a reputação da organização.

Assim sendo, um procedimento de gestão de reclamações robusto encontra-se alicerçado em quatro vetores:

(a)    No comprometimento de todos os colaboradores e da gestão de topo;
(b)    No desenho do sistema completo e claro;
(c)    Na entrega de resultados alinhada com as melhores práticas e
(d)    Na melhoria contínua com os dados recolhidos.

Na Servdebt olhamos para as reclamações (e para as demais solicitações) dos clientes (ou terceiros) como mais uma peça do puzzle da atividade de gestão de créditos – que não se esgota nos contactos com os clientes ou nos acordos de pagamentos (e consequente registo dessas transações) – porquanto entendemos que a responsabilidade (legal e social) não se limita aos cumprimentos contratuais, mas antes se afirma com a disponibilidade para entender o processo de gestão de créditos de A a Z, e não apenas de (mera) recuperação de créditos, como tradicionalmente se definia.

Resumindo, as reclamações recebidas e tratadas na Servdebt servem o propósito de responder (fundamentadamente) à solicitação do reclamante, mas também servem de indicadores de tendências da atividade por forma a identificar necessidades futuras com vista a uma melhoria contínua do serviço oferecido.